3）无论面对多么困难的挑战，只要抱着“我可以从中学到什么”的心态，都可以令你鼓起勇气。

　　基于我过去所属团队的项目管理/事项管理实践总结，按照PDCA的理论(Plan、Do、Check、Action/Adjust)，当时团队的Plan和Do可以说做到了及格的水平，但Check和Action/Adjust的部分仍然是缺失的。导致做事虽然非常辛苦，却在很多时候没有解决根本的问题。而Work Smart作为职场的核心能力，想要将其内化为个人的基本属性，需要一定的时间和实践。

　　为了达到这个目标，希望未来能通过「复盘」的方法，让整个团队持续提升解决问题的能力。

　　复盘本是围棋术语，也称为复局，是指对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好与不好，哪些地方有更好的下法等（低配版的机器学习）。

　　有意识地从自身过去的行为经验进行学习——复盘，这是最简便、性价比最高的学习途径，却也是最容易被我们忽略的。

　　在敏捷软件开发实践中， 每个Sprint有一个会议叫做回顾总结会，主要议题是：在过去这个Sprint里，我们哪些做的比较好的，哪些是需要提高的，下个Sprint要采取哪些行动措施。这个回顾总结的本质就是复盘，让团队从过去学习，以提升团队未来的交付能力。

　　我们在每个Sprint中都会通过完成工作包来交付成果，这些成果将对业务产生影响(也就是“运营”的结果)。但是这些影响与我们当初设定的目标多多少少有些偏差，复盘就是为总结好的经验、找到不足的地方、总结有价值的规律，以便我们在未来的Sprint中取得更好的成绩。

　　目前互联网行业盲目的赶进度、加班文化，也一定程度被这种思维限制了，演变为「行动大比拼」。

　　思考全面一些的人，着眼于整个PDCA循环。也就是：在行动之后，会去思考：

　　「成长思维」来源于对PDCA的「监测循环」，即从第三方的视角审视自己的PDCA整个过程，把自己的所思所想所做记录下来，并加以审视，从中找出自己能够成长的空间和可能性。

　　「成长型思维」将有助于摆脱“我是最辛苦的、我是职场上最大的不公允受害者”等过度自我的想法，始终专注在个人成长的机会点与选择博弈上，更有利于在有限的时间资源下提升劳动力的生产效率、质量（在创业之前，始终认识到自己只是「劳动力」，是一种能够处理好自我与企业关系的好方法）。

　　任何的「输出、迭代、成长」都需要基于一定量的「输入」，而好的复盘应重视项目过程的信息记录，这种记录不应该是应付老板的日报流水账，而是抓取「有效信息」。

　　时刻切换自己的身份：一个是参会者的视角，一个是第三方的视角，用后者来观察前者，记录下前者的感受、想法、判断和收获。

　　虽然这样记录是非常累的，但输入却是真实有效的→「信息快照（快速地搜集）→整理（尝试去思考）→提炼（有价值的整理）」。

　　记录不用在乎形式、格式，第一时间把这些信息记录下来，再留待有空的时候，好好去加工和处理。

　　要做到客观监测自己，其实是非常不容易的，这是一个「自省」能力的培养过程。

　　有限的人生经历、社交圈层都决定了我们容易处于「不知道自己不知道」的阶段。要跨越这个阶段，只有依靠「不断的自省」与「通过成长去获取更多的经历、接触更多的人」来实现。

　　实事求是—— 不浮夸、不隐瞒。业务数据的解读有千万种方式，如何从目标上抛开「证明我是对的」，去专注于「这到底有没有用」，是一件基本又有点难做到的事情星欧官方网站。

　　聚焦反思—— 不抱怨、不推诿。作为项目的一员，把更多的时间花在研究自己的问题而不是放大别人的问题，也是一件基本又有点难做到的事情。

　　有话直说—— 坦诚清晰，不有所保留。尝试当面说清楚问题而不是相互宣泄情绪。

　　集思广益—— 不排斥不同想法，尽可能多地吸收不同的思维模式、方法、观点。其实有不少「有所成就的人」会主动关闭其他人的信息输入通道，活在信息茧房之中，他们试图在所有场合都证明自己最强、最聪明的，这损害了其持续成长的能力。

　　① 目标完成度对比：完成所设目标、超过预期目标、达不到预期目标、在过程中添加了新目标。

　　② 利用业务漏斗评估「存在差距/表现优异」的原因，从数据结果找到具体的执行层问题。

　　例1：9月5日，先跟产研沟通了XXX红包活动的需求，但产研为了支持ZZZ项目星欧官方网站，目前“资源紧张”，预期上线时间无法满足......

　　例2：9月11日，财务Q3临时被增加任务，将预算支出控制在YYY元内，导致原先确定的活动预算需要减少1/2.....

　　③反思项目的哪些环节还可以再提高效率？（沟通/流程规范/灰度策略/...）

　　④反思哪些步骤点做得不够好，搞清楚是因为自己掌控的部分出了问题，还是别的部分出了问题，是否存在优化的可能性？

　　3.1 通过相关方提问、质询、信息补充，突破个人的认知局限，提升复盘的结论可靠性。

　　例2：为什么只放了补贴/没补贴用户的差异，而没有放补贴前后用户的行为差异？

　　例3：AB测试的样本随机逻辑用的哪种算法？怎么避免取样的偏好过大导致的策略扩大后无明显效果的问题？

　　3.3 复盘后得出具有较高可信度的结论， 将作为组织过程资产被记录下来(Confluence)，方便传播和查阅。

　　复盘发起者：PMO/项目负责人/Team Leader，根据业务需要来设定。

　　复盘周期：定期的业务复盘（OKR周期/月度/...）、项目复盘（根据实际情况开展）。

　　复盘参与者：PMO、项目相关方(技术/产品/运营/销管/职能）、其他可参与的相关方。