疫情期间，中小企业面临了前所未见的经济危机，断崖式下降的销售量使得企业资金收入降到低谷。这些企业如何在疫情期间以及之后抓住机会快速获取收入，从而在行业生存下来？这次疫情对企业的运作模式有什么样的影响？这篇文章讲述了全球管理咨询公司麦肯锡专家对于行业方向和战略措施的建议，以及一些可实施的具体方案和案例分析。

　　COV-19 一直对人们的生活，家庭，社区和全世界经济有着深远的影响。对于目前低迷的经济现实中，企业注重于两个议程：保护人民生命和人民生计。在危机持续影响人们生活的情况下，企业正在试着理解其对生意的影响以及如何最佳应对。B2B 决定方满意度调查表显示四分之一的公司表示他们正在转向和增长对潜在的机会的资金投入。

　　正如我们在“Leading with Purpose”一文中列出的，营销行业和销售负责人需要在三个层面同时运行：引导现在的危机，对复苏后的规划，以及向下一个日常的领导。这篇文章将注重于第二部分：公司如何加速当前业务以及如何在复苏后快速获取收入。（展示1）

　　速度和灵活性在这之中尤其的重要，因为这次十分罕见的挑战很可能对谁还能在危机减弱之时生存有着重大的影响。例如在经济低迷时，顾客和消费者会“向下交易”，意味着他们会买更加便宜的商品，这对市场的高端和低端层面都有影响。品牌会重新调整并转向电子平台，产品，和服务，为新老顾客拉开一条新的战线。

　　在这种条件下，获取收入是不够的，这需要很快的发生。我们已经发现抢先转型的商家获取了巨大的回报。

　　在这之中突出的是领袖如何处理这些行动，从而实现在特定的规模下得到有影响的收入。最有效的领导采用了以SHAPE为中心的心智模型，其中包括下列五个核心元素：

　　Star-up mindset. 初创企业的心态偏重于运用研究行动，以及通过分析来测试。例如，我们已经发现企业能够在几天甚至几小时内重新分配了不菲的市场资金，并且能够在几个星期内创立新的电子交易商务。初创企业通过每天团队的check-in，每周和总经理的30分钟项目管理，和两周一次一小时长的敏捷项目管理，创建了灵活的节奏。

　　Human at the core. 为了促使快速的行动，公司需要重新思考他们的运作模型，以如何让员工最好的工作为目标。我们的B2B决定方满意度调查表显示，超过50%的企业发现了远程销售模型在效率上已经持平或者超过了旧的模型。实现这些目标需要一系列的新的技能和生产力，包括带科技的设施和远程工作的能力。例如，为了满足客户的期望，成功的向远程销售模型的转型需要全新的合作流线，以及前线销售代表和领导层的相互指导。

　　Accelerate digital, tech, and analytics. 这次危机已经成为企业转向电子板块的转折点这种说法已经显得过时了，但是最好的公司确实在快速推进和扩张他们的电子板块。他们使用了先进的分析方法来得到新兴的前瞻的数据——例如卫星图像——从而将其融合至自己的见解以得出“复苏信号”。

　　Purpose-driven customer playbook. 将客户放在企业的中心是长久以来的规则，但是疫情后的企业需要深度的再度思考客户如何做出决定。公司需要重新思考他们的决策方案，从而理解客户现在的偏好并在此之上设计新的用例和客户体验。

　　Ecosystems to drive adaptability. 供应链和线下购买渠道的中断显示出了企业的适应性在生存方面和对于快速获得机会的方面上的重要性。短期来说，适应性意味着企业如何和机构和合伙人合作；从长期来说，这需要新的合作关系和非传统的合作方式，例如收购兼并。

　　快速获取收入需要一系列的行为，这却决于每个公司不同的情势。有经验的人士会充满动力和纪律地采取一下三个步骤：

　　商业领袖会基于他们的出发点和对需求模式的见解来在复苏前和之中进行规划；这对于他们什么时候做什么事是很重要的。我们这里列出了一些能够快速过去收入的市场和销售行为。（展示2）有些更相关于B2C公司，有些更相关于B2B公司。

　　展示2、快速复苏收入取决于采取一系列的商业行为。图：McKinley & Company

　　顾客体验和心得：顾客体验，个性化/忠诚度/客户关系管理，产品价值预估，以分析为本的销售，动态标价和促销优化）

　　在此之后，这些措施需要经过其对税前收入的影响，和公司快速实行这些行为的能力做出细致的预估。这起始于依据用户碎片化的反馈和可能经济情况对市场的清晰的认知，以及对跨渠道的需求的深刻预估。这些方式，相较于传统获取深度碎片化信息的办法，需要更复杂的方法。领袖组织会用先进的分析模型——其中包含众多认知来源（例如销售点数据，初始用户调查，社会聆听，以及在线搜素趋势）——来预测细节上的增长情况。这些数据需要经常被更新。（展示3）

　　展示3：快速复苏收入的优先化行为列表。图：McKinley & Company

　　在此之外，对于这些可用的商业容量能够发展的程度的分析也是需要的。例如企业的工业发达部分：其在价格方面和利润管理方面确实不太成熟，他们应加强避免利润泄露的措施，比如转向人工价格方向认可来避免低利润销售。商业领导这时也应该额外对其市场销售能力，产品服务内容，和竞争对手的增长预测。

　　通过这些计算，商业领导应该考虑“现在或是永远不”的决定了——这包括那些平时非常困难执行但在目前情况下为了发展不得不做的行为了。这些包括重新分配资源或者推动受欢迎的但未完全发展的项目。从我个人经验来说，公司可以在短短一周时间内发展出增长和营利性的目标。

　　当初步定下优先化行为后，公司需要根据预期增长快速，有策略地重新分配资源。不论是通过调整销售覆盖率模型，或是将产品特点个性化对应特定的客户用例，又或是将市场花费转移至高效的渠道，重心应放在成立最大，最有准备的起草上。紧急行为的重要性使得企业能够在短时间内实现不菲的成绩，这在半年前被视为不可能的。这说明了初创企业的灵活性——这是一种能以新方式对待客户，执着于数据引导决策，以及为了持续进步而反复执行行策的能力。

　　以在一家在中国已有超过5000个分部的行业领先租车公司来说，他们和他们的竞争者一样目睹到了其在疫情猛烈发展的情况下行业的瓶颈和在二月份下降了95%的订单。该公司因此投入到了微小顾客市场细分以来引导个性化发展，并采用社媒聆听以追踪最新的客户喜好变化。这使得他们开发了新的用例。例如，他们发现中国南方很多的科技公司因疫情都告戒员工不要使用公共交通。该公司利用了这条消息，发送目标宣传活动来提升租车业务。他们测试了两种宣传活动：第一种是租两天后送一天服务，第二种是租五天后送两天服务，并且之后了解到第二种优惠政策更加有吸引力，因为顾客能因工作理由对五天的租车花费进行报销，并且在周末使用那额外的两天。

　　这种对顾客的重视也为有海外制造商的科技公司提供了新的思路。在实地调查客户后，他们能意识到“供应链保障”成为了头号购买因素。他们的销售团队也能因此传达最新的供应链情况，以缓解客户的疑虑，并在成立了全新的价格项目组后为客户提供供给保证。已有软件公司提供了三个月的促销，以最少的初创费用来使用无线远程产品。这能使公司获得市场份额，保障其价值主张的长期价值，并在特殊时期帮助客户。这种方式能够帮助企业解决问题并且解答顾客对资金流向的疑虑。

　　这种初创公司的思维方式能通过深思过的电子渠道为持续增长提供动力。例如，有一家公司通过注重消费者最关心的部分：标准化特性，并在他们原有的基础上进行增补，在短短十三周的时间里建立了全新的电子商业。这使得订单数到达了预期的两倍，相较于线下购物三倍的客单价，和2%到3%的收入增长。

　　在另一个例子中，一家家具销售公司能够在短短四周时间里在电子渠道上实现60%的增长。他们对宣传活动使用了投资组合方法，并建立了不同版本以在此过程中测试和学习。通过他们的分析，他们发现了对婴儿床的需求，并向相关用户提供个性化的的宣传活动，其中甚至为在疫情中出生的宝宝提供了免费的婴儿床。

　　运用数据来快速重新分派花销的市场投资回报方法通常能够在短时间内得到不菲的回报。当细节的回馈数据显示40%的消费者不会因传单而影响消费行为后，一家大型零售商通过去除派发传单的部门而节省了上百万英镑。该公司重新在更加成功的电子操作中投入资金。他们也有十足的机会来将产品搭配组合转化到更加有效的最小存货单位，暂停或是去除无效的推广，并增强基于效绩的交易关系。在消费者持续尝试新的品牌时，公司应该考虑将推广投入转移到那些正在热销，以及那些有变换风险的品种。

　　加快策略决定的一个方式是给灵活团队高度相关的任务和清晰的关键绩效指标，譬如点击率或打开式。这些包含目标合作伙伴的灵活团队能够避免静待输入和许可，从而做出自己的决策。在当下远程世界下，观察发现人们更加愿意使用这些机动方法——有时是因为必须这么做——但更因为他们对于参加远程会议来快速解决问题和做出决策这种行为已经习惯了。

　　这些不同的团队之后将被派发在不同领域专攻，这包含顾客认知和数字营销。销售团队能够管理大型策略交易以及监审执行过程，这能加快那些受影响的部门的审核以及保持团队纪律。另一队可以注重发展长期视界，从而避免焦虑反应以及为商业团队发展清晰的导览和目标（展示4）。这些跨功能的团队能把掌握不同核心技术的人聚集在一起——包括数据分析，销售管理，设计——­­然后将他们个性化分配到具体的领域，再加以额外的司法，金融，危机和人事部专家。总大师监管整个团队，并通过每周的快速进展报告将资源分派和控调至最有价值的起草方案。

　　展示4：灵活团队能够提升企业的周转率。图：McKinley & Company

　　“灵活性”不仅仅意味着实行反复的，边试边学的工作方式，它更意味着创立一套新的围绕客户的，持有正确的过程和管理的运作模型。例如机动销售组织持续地将账户和交易优先化，并快速决定投资的方向，但这高效的流程背后一定是一个知晓如何赢得各类消费者的跨功能团队，和他们做出的清晰的，一步一个脚印的增长计划。类似的，在地方销售和全球商业单元之间的快速决策过程，以及它们之间的快速资源交换也需要一套稳定的销售管道管理方式。

　　快速复苏回应不是唯一度过危机的方法，但企业今天快速获取的收入作会对未来增长打下坚实的基础。